La innovación abierta, y más precisamente la que hacen las empresas vinculándose con startups, viene tomando fuerza hace años, con muchos beneficios (y algunos problemas…) que la transforman en una estrategia preferida por muchas grandes empresas latinoamericanas. El Corporate Venturing llegó para quedarse. Pero nuestra experiencia apoyando a clientes en varios países latinoamericanos el último año, nos permite generar algunas «lecciones aprendidas» importantes para evitar fracasos y dificultades, que siguen siendo mayores que los éxitos, lamentablemente.
Lo primero es que antes de entrar a vincularse con startups la clave es entender muy bien el propósito que tiene la empresa para entrar en este ecosistema. ¿Por qué quiere hacerlo? ¿Cuál es la motivación? Es simplemente aprender de las startups para incorporar ese aprendizaje al negocio «core»? ¿O buscamos hacer una inversión financiera y participar en la propiedad hasta hacer un «exit»? ¿O estamos buscando conocer y atraer talento innovador? ¿Ésta es una decisión estratégica de la empresa (en cuyo caso buscamos alinear la estrategia de corporate venturing con la estrategia del negocio), o es una decisión de portafolio del accionista (en cuyo caso la vinculación la debe hacer el accionista o dueño a través de un «family office» o vehículo similar, no usando los recursos de la empresa), o se trata de una decisión de un área o unidad de negocios dentro de una empresa de gran tamaño (caso en que probablemente cada área desarrolla «hubs» descentralizados, dado que se vinculan con ecosistemas distintos).
Lo segundo es definir bien el modelo ¿Cuál es la diferencia entre company builder, venture studio, business building, corporate venture capital (CVC), y tantos otros nombres y modelos distintos para implementar corporate venturing? ¿Importa realmente como lo bautizamos o mejor nos preocupamos de qué hacemos y cómo? Aquí la cantidad de modelos y conceptos es infinita, y su uso está condicionado a aspectos corporativos tradicionales: enfoque financiero y de control, cultura, apertura a la integración a nivel de procesos y datos, ambición de la estrategia (core, adyacente o transformacional), y más. Cada empresa implementa distintos modelos de acuerdo a sus objetivos y necesidades. En nuestra experiencia, lo importante es no volverse dogmático: muchas veces funcionan mejor modelos «adaptados» a la realidad de la empresa, del mercado y del país, y no es aconsejable implementar modelos teóricos sin intregración con la realidad de la empresa y sus objetivos estratégicos.
Además, en los últimos años se han desarrollado multiples herramientas y modelos para trabajar estos temas de vinculación con startups. Nuestra experiencia en esta materia es clara: el uso de metodologías adecuadas evita riesgos, permite analizar exhaustivamente los temas, y acelera la innovación corporativa. En nuestra firma, utilizamos una metodología y plataforma de software especializada (Landscape Monitor), para mapear startups (lo llamamos «Startup Radar») en cada industria o tecnología; utilizamos un marketplace global de ideas (Innocentive) para encontrar startups a nivel global que respondan a los desafíos del cliente, en un proceso ad-hoc de «scouting» para startups de base tecnológica; y hemos desarrollado una técnica denominada «Startup Journey Mapping» — basada en herramientas tradicionales de modelamiento del «viaje» de clientes — para analizar y diseñar el «viaje» de una startup en el proceso de vinculación, incluyendo el uso de análisis de puntos de contacto, mapas de empatía, momentos de la verdad, cuellos de botella y otras técnicas analíticas.
Por otro lado, Medir bien la «madurez» de la empresa para vincularse con startups, antes de intentarlo, es crítico. Nuestra experiencia en este tema es categórica: muchas empresas quieren trabajar con startups, pero muy pocas tienen éxito. Las estructuras corporativas de compras y abastecimiento, legal, tecnología, incluso marketing y asuntos públicos, están diseñadas para trabajar con proveedores tradicionales, pero no para startups. Típicamente los abogados corporativos diseñan contratos y acuerdos totalmente asimétricos, bajo la premisa que hay que «minimizar los riesgos» de trabajar con un proveedor, olvidando que aquí estamos hablando justamente de asumir riesgo, no evitarlo. Igual cosa pasa con los requisitos (garantías, indicadores de solvencia y muchos otros que se le piden a una empresa para desarrollar un negocio con el corporativo), que obviamente son imposibles de cumplir para una startup. Para qué hablar de los requisitos de integración tecnológica para que una app externa pueda acceder a las bases de datos de la empresa, que provoca un fuerte choque con las estructuras, procesos y cultura del área tradicional de TI.
Como también, hemos trabajando con clientes, y usando las herramientas propuestas, hemos logrado generar buenos diagnósticos de las brechas y asimetrías incorporadas en la empresa, que hacen difícil vincularse con startups. Nuestro servicio «Ready4Startups» es un diagnóstico y levantamiento de brechas basado en herramientas propuestas por la Universidad de Rotterdam, cuyo resultado se usa para diseñar los ajustes de procesos y rediseñar el «viaje» interno de la startup por la organización, cerrando así las brechas (asimetrías, carencias, infactibilidades) detectadas. Acompañamos también a los clientes en la implementación y gestión del cambio requerido, tema muy importante considerando que la mayoría de las propuestas van contra el «sentido común corporativo». La relación entre una gran empresa y una startup es contra-intuitiva en muchos aspectos, por lo que además se requerirá de un liderazgo fuerte y convencido para lograr éxito en el proceso de preparación.
Para vincularse exitosamente con startups, una empresa debe conocer en profundidad el modelo de funcionamiento de estos emprendimientos, cosa que no ocurre comúnmente, y adoptar o al menos entender el «lenguaje» de las startups: Lo que para un corporativo típico es un desastre que pone en riesgo la empresa, para una startup es simplemente una situación de la cual podemos aprender mucho, que requiere un «pivote» en el proyecto. Lo más importante es ubicarse entre estos dos mundos y culturas, y diseñar un proceso nuevo, que permita la vinculación exitosa entre ambas partes, sin chocar con el «muro» corporativo, de múltiples dimensiones, que muchas startups enfrentan.
Equipo Prensa
Portal Innova
 que la transforman en una estrategia preferida por muchas grandes empresas latinoamericanas.){kind=link}