- Experto en Lean Management habla sobre el concepto de “Sombra del líder” y entrega claves para ser un líder que impacte positivamente en la producción, resguarde el capital humano y, a la vez, genere un clima laboral favorable.
Ser un líder en 2023 es mucho más que ostentar tener un cargo de poder y de toma de decisiones en una empresa. Es contar con la capacidad y las habilidades suficientes para influir positivamente en un equipo, independiente de su magnitud, para lograr que las cosas ocurran.
Por otro lado, también es entender un principio básico, y este es que, un líder influye tanto o más en su equipo con su comportamiento, decisiones y acciones que con lo que sólo verbaliza.
Gustavo Norambuena es director regional para Latinoamérica de Shinka Management, consultora especializada en el método Lean, basado en la filosofía de productividad del Japón, entrega herramientas y lineamientos para generar un liderazgo eficiente que impacte positivamente no solo en la operación, sino también en el clima laboral y, por consiguiente, en la producción y los resultados.
En relación a que el líder influye más en cómo se comporta que en lo que dice, Gustavo entrega un ejemplo gráfico: “Si, por ejemplo, le estás pidiendo a tu equipo que respete los plazos que sea puntual, y como líder llegas tarde a una reunión, no llegas, o la alargas más de lo programado, entonces es ahí donde tú no estás cumpliendo y le estás abriendo la puerta a un comportamiento no deseado de tu equipo”.
“Todo lo anterior se aborda desde el concepto de sombra del líder. Esto es la estela, que, como líder, vas dejando de acuerdo a tus comportamientos y decisiones. Por ejemplo, si como líder, presiono a mi equipo de una forma poco sana y tóxica, si me la paso revisando si están conectados o no, trabajando o no, esto es un comportamiento que se replicará en mi equipo y luego, te encontrarás con otros líderes, haciendo lo mismo con sus colaboradores. Al final esto afecta el clima laboral terriblemente”, explica el profesional.
Liderazgo Lean
¿Qué es un liderazgo tóxico? Si bien puede incluir varios elementos, el director regional para Latinoamérica de Shinka Management enumera los principales: “puede estar relacionado a no ser objetivo en las evaluaciones y reconocimiento de tu equipo, tomar decisiones basadas en elementos subjetivos más que en datos objetivos, no hacer reconocimiento al equipo, sino solo felicitar de manera individual. No reconocer el aporte de tu equipo, no dar espacio para que quienes trabajen contigo, se desarrollen, expresen, se equivoque. Tomar decisiones en contra del propósito acordado o que vayan en contra de los valores que se promueven. No preocuparse de tener un buen ambiente laboral”.
“Hoy el líder debe preocuparse de su gente en dos aspectos, por un lado, la seguridad llamémosla física, es decir generar acciones que prevengan accidentes laborales o que se enfermen físicamente. Dicho de otro modo, que tu gente vuelva a su casa, en las mismas condiciones que salió, un mandato que ha sido fundamental en muchas empresas durante la pandemia”, enfatiza Gustavo.
Pero hay otro aspecto por el cual también debe velar el líder: la seguridad emocional o psicológica de sus colaboradores.
“Un buen líder debe generar un ambiente que propicie que su equipo pueda expresar su opinión, dar ideas, es decir, que las personas se sientan con la confianza y la seguridad para poder expresar lo que piensan y sienten, para dar su opinión. No podemos dejar de lado que las emociones, ya que están ligadas con las operaciones, no van en carriles separados. Es decir, ese famoso paradigma que existía hace años que indicaba que “los problemas de la casa se quedan en la casa y los del trabajo se quedan en el trabajo, está obsoleto”, agrega el experto.
Por ejemplo, el especialista, agrega que el líder debe tener la capacidad de reconocer que, si una persona de su equipo durmió mal, porque tiene un hijo que está enfermo, no va a rendir de la misma forma al día siguiente o va a estar más propenso a equivocarse o a accidentarse, por lo que debo tener una preocupación especial.
“El liderazgo actual no es uno masivo, como se entendía antes, sino uno one on one, (uno a uno) ya que es necesario estar en contacto con cada una de las personas que conforman tu equipo. Y, de esta forma, se va generando empatía, comunicación, entendimiento lo que a la vez impacta de manera positiva el clima laboral y la producción”, agrega Gustavo.
¿Se puede revertir un liderazgo tóxico o que genere ruido en un equipo?
La respuesta es sí. Y para eso, se debe apoyar a ese líder, lo que es parte de la responsabilidad del líder de ese líder, para ello el método Lean entrega varias herramientas, una de ellas es la retroalimentación a través del modelo SICA, acrónimo de: Situación, Impacto, Causa y Acción que se basa en la retroalimentación a partir de la observación de comportamientos de una persona.
Bajo este modelo un superior de ese líder que no está teniendo un comportamiento esperado con su equipo, debe observarlo en su día a día en el trabajo, por ejemplo, en una reunión y preguntar: ¿Qué pasó? ¿qué impacto tiene lo que pasó? ¿por qué pasó? y ¿qué vamos a hacer para que no se repita?
“Con estas preguntas el superior puede reunirse con el líder y aplicar este modelo para ayudarle a cambiar el comportamiento de una manera consciente y participativa. Ahora, si es que se requieren de cambios más profundos, ahí se recurre al coaching KATA”, finaliza Gustavo.
Para saber más sobre este modelo, visita: https://shinkamanagement.com/es/
Acerca de: Shinka Management es una empresa global de consultoría en Lean Management, con sede en Santiago para Latinoamérica, especializada en la transferencia de conocimientos de gestión japoneses a la industria mundial. Nuestros consultores Lean apoyan a clientes de más de 60 países con programas de consultoría de Lean Management, formación en Lean Management y misiones de estudio Lean a Japón.
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