Según un nuevo estudio de Bain & Company, el costo de la nueva neumonía por coronavirus superará todos los brotes anteriores. Pero las empresas que actúen ahora podrían minimizar los efectos y salir de la crisis más fuertes.
A medida que los funcionarios en China y en todo el mundo reúnen sus recursos para contener el costo humano del nuevo brote de neumonía por coronavirus, muchas empresas apenas han comenzado a evaluar los efectos económicos.
A pesar de que aún es temprano, la experiencia de China con epidemias en los últimos 20 años puede proporcionar una idea de lo que este último brote puede significar para la economía del gigante asiático. Además, la historia proporciona algunas señales que pueden ayudar a las empresas a navegar a través de la crisis y emerger más fuertes y mejor posicionadas.
Entre esas epidemias pasadas (gripe aviar, gripe porcina y SARS), solo el brote de SARS 2002–2003 parece verdaderamente comparable. Hasta ahora, el nuevo coronavirus sería menos mortal para aquellos a los que infecta, con una tasa de mortalidad de 2% a 3% frente a la tasa de SARS de 6.6%. Pero es mucho más contagioso: el coronavirus ya tiene ocho veces el número de casos reportados durante toda la epidemia de SARS, y el número resultante de muertes ahora también es mayor.
El impacto económico resultante podría ser severo. Ambas epidemias desencadenaron acciones de contención a nivel nacional, pero esta vez, el gobierno chino actuó más rápido y con medidas mucho más estrictas, como una cuarentena generalizada, días festivos extendidos a nivel nacional, restricciones a los viajes interprovinciales para unas 20 provincias y controles de transporte local.
En términos financieros, la mayor diferencia entre este brote y el SARS es el tamaño de la economía de China, que fue de 13,74 billones de RMB en 2003. El SARS redujo el PIB de China en casi un 1% o aproximadamente 100 billones de RMB. Sin embargo, en 2003, China representaba solo el 4% del PIB mundial.
Con casi 100 billones de RMB hoy, la economía de China es siete veces más grande. Constituye más del 16% del PIB mundial y desempeña un papel fundamental en muchas cadenas de suministro mundiales. Aunque es inferior al SARS como porcentaje del PIB de China, las estimaciones actuales del impacto económico del coronavirus requieren una reducción del 0.2% -0.5% en el PIB de China, lo que podría costar tanto como 500 mil millones de RMB.
Lecciones del SARS
La experiencia de China con el SARS ha proporcionado un punto de referencia útil sobre qué esperar (y qué puede ser diferente) con este brote de coronavirus, el cual resulta ser más virulento.
Las diferencias entre coronavirus y SARS podrían tener consecuencias económicas más graves. Lo más notable es la tasa de contagio del coronavirus, que se ha exacerbado por el momento del brote durante el Año Nuevo chino, cuando muchos de sus habitantes viajan.
La China de hoy es una potencia de Internet y comercio electrónico. Las sólidas redes de entrega fuera de línea pueden ayudar a impulsar el consumo, incluso con millones de chinos en cuarentena o en días festivos extendidos. Muchas de esas mismas personas también pueden seguir trabajando de forma remota, compensando al menos parcialmente las pérdidas de productividad.
El consumo en línea puede incluso ver beneficios a largo plazo como resultado del alto crecimiento y la adquisición acelerada de clientes y la penetración durante la crisis, es decir, si las cadenas de suministro fuera de línea pueden mantener el ritmo y seguir cumpliendo pedidos de productos físicos.
De hecho, aunque el consumo sufrirá el mayor golpe económico, Bain & Company predice que el impacto será mixto por sector. Si bien lo esencial, es decir, los comestibles, los productos de consumo no discrecionales y los productos farmacéuticos, seguirá siendo fuerte, el consumo fuera de línea sentirá los peores efectos.
Transporte, turismo, entretenimiento, minoristas tradicionales, bienes raíces, alimentos y bebidas, productos de consumo discrecionales, automóviles y seguros se verán fuertemente afectados. En Hong Kong, esto exacerbará el desafío para muchos de estos sectores, ya afectados por ocho meses de perturbaciones y disturbios.
Las vacaciones forzadas y los desafíos de la cadena de suministro tanto para las materias primas como para los productos terminados también causarán una desaceleración a corto plazo en la fabricación, aunque el alcance será diferente entre las industrias. Ante esto, Bain estima signos tempranos que sugieren que la actividad en ciertos productos químicos ha disminuido entre un 15% y un 20% en general, lo que mejora los saldos y diferenciales de oferta y demanda.
También se estima una disminución a corto plazo en las exportaciones, con un efecto dominó global: las corporaciones multinacionales deberán compensar las brechas en la adquisición y fabricación de China e incluso de proveedores fuera de ésta que dependen de sus productos.
Para las empresas, el momento de actuar es ahora
Si bien es demasiado pronto para saber con certeza cuán grave será el costo humano y financiero del coronavirus en China y en todo el mundo, la investigación y la experiencia de Bain demuestran que, para las empresas, un enfoque de esperar y ver es a menudo el movimiento más perjudicial en tiempos inciertos.
En cambio, las compañías que obtendrán mejores resultados durante esta crisis y estarán mejor posicionadas durante la recuperación serán aquellas que actúen ahora. Por eso, la consultora recomienda cinco principios para guiar a los ejecutivos durante este tiempo:
- Revise y ajuste su estrategia a largo plazo:Evalúe las condiciones del mercado y las implicaciones a más largo plazo, defina el estado final deseado de su empresa una vez que haya pasado la crisis y determine dónde invertir para ganar participación de mercado.
- Ajuste su plan 2020. Incorpore los últimos cambios en las condiciones del mercado en su presupuesto 2020 y reequilibre los costos en función de los pronósticos de ingresos revisados.
Protege a tu gente primero
- Protege el talento: Haga de la seguridad y el bienestar de los empleados su prioridad e invierta según sea necesario para garantizar un entorno de trabajo seguro y saludable.
- Prepárese ahora para sus futuras necesidades de talento: Los tiempos difíciles y las condiciones inciertas del mercado a menudo hacen que el talento crítico esté disponible. Planifique ahora y adquiera el talento que necesita para impulsar el crecimiento a mediano y largo plazo después de que el coronavirus haya seguido su curso.
El efectivo es el rey
- Reduzca costos y administre efectivo: Busque SG&A y ahorros indirectos en los costos de adquisición. Administrar el efectivo estrechamente y liberar el efectivo adicional atrapado en el balance ayudará a las mejores empresas, independientemente de cuánto dure la epidemia.
- Controle de cerca su cadena de suministro: Cree un búfer de suministro suficiente que tenga en cuenta las suspensiones de tráfico y los cierres de proveedores, y monitoree la cadena de suministro de extremo a extremo, incluidas las materias primas, el inventario y los desafíos de entrega.
Mantenerse al día con el cambio
- Monitoree y ajuste las palancas comerciales rápidamente: Realinee sus ofertas de productos, organización comercial, socios de canal y enfoque de marketing para responder a las condiciones cambiantes del mercado, tanto ahora como después de que termine la epidemia.
Invierte a largo plazo
- Esté preparado para oportunidades y desafíos: Actualice proactivamente sus planes de M&A y de asociación para incluir posibles adquisiciones, desinversiones, asociaciones y movimientos audaces. Esté listo para moverse rápidamente si se presentan oportunidades. Considere los posibles cambios en las condiciones del mercado chino posteriores al coronavirus, examinando cuidadosamente las valoraciones y realizando la debida diligencia antes de tomar decisiones.
GRUPO ETCHEBERRY
www.grupoetcheberry.com
Equipo Prensa
Portal Innova
