Por Fernando Sclavo, Head of Strategic Evolution at Startia in Ingenia
Hace años que se habla de la transformación digital y, aún, se continúa buscando la mejor forma de diseñar una estrategia para alcanzarla. Lo concreto es que no hay recetas o, mejor dicho, hay una receta para cada caso.
Algunos de los big players en el mundo de IT suelen impulsar la idea de que la transformación digital es guiada por la tecnología, y de que la adopción de sus soluciones disparará -mágicamente- una sucesión de hechos dentro de las organizaciones que, inexorablemente, las convertirá en digitales.
Teniendo este destino a la vuelta de la esquina, es fácil decidirse por alguno de estos productos y esperar que las personas automáticamente se organicen con una eficiencia nunca antes vista alrededor del nuevo juguete de la empresa. Luego, debería venir lo inevitable: que comiencen a desplegar su talento oculto para resolver 25 años de capas geológicas de arquitectura y una cantidad desconocida -pero enorme- de deuda técnica. Todo esto en tan sólo un semestre.
La realidad es que nada de esto sucede. El flamante juguete difícilmente traiga alguna solución y terminará transformándose en un nuevo componente incómodo al que nadie quiere acercarse. Además, se agregan otras dificultades propias del contexto: falta de capacidad, habilidades en estadíos iniciales y plazos seguramente desafiantes.
Tal como sostiene la “Ley de Conway”, todas las organizaciones diseñan sistemas cuya estructura copia la estructura de comunicación de la propia organización
Y es que el cambio que se espera que suceda, sólo puede ocurrir dentro del sistema compuesto por las personas, los procesos y la tecnología: por lo tanto, cualquier mínima alteración deberá contemplar estas 3 piezas.
Tal como sostiene la “Ley de Conway”, todas las organizaciones, ya sean nuevas startups digitales u organizaciones globales tradicionales, diseñan sistemas cuya estructura copia la estructura de comunicación de la propia organización.
¿Qué sucede entonces? Son las personas las que terminan gobernando, aún sin proponérselo, los patrones de diseño de sistemas en su acepción más amplia. La manera en la que la información fluye -exclusivamente- entre las personas define la forma que tomarán los procesos y, finalmente, la tecnología.
Así es que terminamos adoptando el último juguete techie para hacer exactamente lo mismo que hacíamos hace 20 años, pero con lindos dashboards. Poco o nada cambia de fondo.
Pensando en estrategias de transformación y considerando la trilogía personas-procesos-tecnología, comenzamos a ver que el foco debe estar puesto en las personas y en cómo optimizamos la forma en que ellas interactúan y se relacionan.
El flamante juguete difícilmente traiga alguna solución y terminará transformándose en un nuevo componente incómodo al que nadie quiere acercarse
Con el foco puesto en lo prioritario de las transformaciones (las personas), como arquitectos empresariales debemos trazar el eje de nuestras estrategias transformacionales en ellas, comprender la cultura de la organización en la que estamos inmersos, entender sus flujos de comunicación: qué canales existen, cuáles son limpios, cuáles ruidosos e incluso cuáles están bloqueados, y también de qué forma la organización se adaptó a estas vías de comunicación.
A veces, tan solo cambiar la forma en la que se comunica el mismo mensaje de siempre, por el mismo canal de siempre, permite destrabar una situación que se perpetuaba hacía años con impacto directo en las personas, en la productividad, e, incluso, en el diseño del sistema en su más amplio espectro.
Cualquier estrategia de transformación debe tejerse alrededor de las acciones necesarias para hacer que las personas de la organización se relacionen de forma más abierta, transparente, colaborativa y simple.
Acciones que promuevan la participación de todos, con tolerancia a los errores, que habiliten la innovación y promuevan la expresión creativa. Acciones que distribuyan y movilicen constantemente la autoridad alrededor del conocimiento y talento, liberándola de las estructuras aun cuando existan. Acciones que minimicen constantemente el statu quo. Acciones que agrupen a las personas con objetivos comunes, compartidos y acordados, y que permitan desarrollar un contexto motivador que les permita alcanzarlos. Acciones que canalicen toda la energía posible de las personas en hacer lo que más disfrutan y mejor hacen: crear.
A largo plazo el sistema se adapta, para bien o para mal, a la calidad de la comunicación e interacciones que exista entre las personas de la organización, por lo que cualquier nuevo canal que podamos abrir o cualquier mejora que hagamos en los existentes mejorará la colaboración y el funcionamiento general de dicho sistema, impactando incluso en el buen uso de la tecnología y derivando en procesos más eficientes.
Equipo Prensa
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