«Si se reúnen suficientes datos, se puede demostrar cualquier cosa con la ayuda de la estadística».
Ley de Williams y Holland.
La herramienta que tienen las áreas de recursos humanos para identificar las necesidades de capacitación, se llama DNC (detección de necesidades de capacitación). Básicamente, consiste en un diagnóstico bastante completo que toma varios insumos. Desde los requerimientos específicos de los cargos, los resultados de la evaluación de desempeño, pasando por una serie de cuestionarios, focus group y otras metodologías aceptadas universalmente para la recolección de datos.
El problema de las DNC, es la falta de credibilidad. El concepto está perfecto: DNC “Detección de Necesidades de Capacitación”, qué duda cabe, pero como siempre, el problema no es el fondo, el problema es la forma.
Resulta evidente que antes de presentar un plan de capacitación, es necesario contar con una base que lo sustente, saber dónde están las reales necesidades de formación, en otras palabras, “rascar donde pica”.
Pero que pasa cuando todos los años se les pregunta a los gerentes de área ¿qué es lo que necesitan, y todos los años aparece más o menos lo mismo? Al final, parece un cuento de nunca acabar.
Todos los años las áreas de formación diseñan un programa orientado a las necesidades que levantaron en la DNC y todos los años las personas reciben el tipo de formación que pidieron. Parece un calce perfecto entre expectativas y resultados, pero algo muy raro ocurre, porque la sensación que queda al final, habitualmente, es que no era lo que necesitaban.
Hace un par de años atrás, el gerente general de una empresa de residuos industriales me relataba; un poco en broma y un poco en serio, la siguiente situación: “con los programas de capacitación siempre me queda la sensación que he perdido tiempo y dinero. Capacitando en Excel a personas que no lo utilizan, capacitando en liderazgo a jefaturas funcionales o capacitando en trabajo en equipo a personas que realizan funciones muy solitarias”.
Estoy seguro que si tomáramos los resultados de la DNC que se aplicó en esa empresa, efectivamente, los datos nos mostrarían que era necesario capacitar a esas personas en Excel, en liderazgo y en trabajo en equipo, aunque puede que en este caso, aplique esa vieja ley que dice “no siempre lo que pides, es lo que necesitas”.
Es una coreografía sínica en que todos estamos cumpliendo un rol. El profesional de recursos humanos organiza una DNC a comienzos de año y tiene muy claro que, para muchos, no es algo prioritario, pero hay que hacerlo y lo hace.
Se junta con los gerentes de área, aunque para ellos sea una real pérdida de tiempo, pero hay que juntarse, y se juntan.
Los gerentes de área le dicen lo mismo que todos los años. O peor aún, le dicen “hagamos algo distinto este año”, “cambiemos el hotel”.
No obstante, es bueno que las personas manejen herramientas de ofimática, también es bueno que las personas utilicen buenas herramientas de liderazgo o que sepan trabajar en equipo, quien podría discutir eso, es obvio, así como también es obvio que hay que preguntarles a las personas que es lo que necesitan para intentar entregárselo de la mejor manera posible. Lo que ocurre es que no es suficiente, y ahí puede estar una de las raíces del problema.
Este circuito trae mucha frustración y desafección. Trae pérdida de credibilidad, porque aunque este bien realizado, es difícil de medir en términos de impactos.
La persona que se capacitó en Excel ¿hoy utiliza mejor esa herramienta?, el jefe que no tenía equipo a cargo
¿hoy está más preparado para liderar al equipo que no tiene?, el analista contable que realiza una función muy solitaria ¿hoy cuanta con más herramientas para trabajar en equipo? La verdad, es que no lo sabemos muy bien, pero si revisamos las encuestas de satisfacción de la capacitación, nos indicarán que los talleres estuvieron buenos, que el relator fue claro y dinámico, que los contenidos fueron los adecuados y que muchas gracias por la oportunidad porque siempre es bueno capacitarse, el aprendizaje nunca sobra y se agradece salir de la oficina para cambiar de aire de vez en cuando.
No sé si estas mirando lo mismo que yo, pero esto es como un baile entre mentirosos.
Es una coreografía sínica en que todos estamos cumpliendo un rol. El profesional de recursos humanos organiza una DNC a comienzos de año y tiene muy claro que, para muchos, no es algo prioritario, pero hay que hacerlo y lo hace.
Se junta con los gerentes de área, aunque para ellos sea una real pérdida de tiempo, pero hay que juntarse, y se juntan.
Los gerentes de área le dicen lo mismo que todos los años. O peor aún, le dicen “hagamos algo distinto este año”, “cambiemos el hotel”.
El profesional de recursos humanos se lleva la misma información de siempre, y con esa información prepara un plan de capacitación, presenta el plan, se ejecuta el plan, y no pasa nada…
Al final, y por más extraño que parezca, el único medianamente satisfecho con todo este circuito, es el gerente de finanzas, porque sabe que aunque este plan le afectó un poco el flujo de caja, igual tendrá la posibilidad de rebajar de impuestos el gasto en capacitación por medio de franquicias tributarias.
Si tuviera que darle un nombre a este problema, yo diría que es un problema de impacto y de alineamientos.
Esta coreografía no está generando los impactos necesarios en el desempeño de las personas, y por lo tanto, los comportamientos de las personas no están alineados con la estrategia, todo se resume en impacto y alineamiento.
Lo que me resulta muy curioso, es que algo tan importante como asegurar el impacto y alineamiento de las conductas de las personas con los objetivos de la organización, haya quedado tan relegado, tan en segundo plano.
Diseño y aplicación de una DNC
El diseño y aplicación de una DNC es un diagnóstico bastante más difícil de implementar de lo que parece a simple vista. Este diagnóstico puede contemplar varias fases y metodologías de recolección de información, como por ejemplo:
- Análisis documental: manuales de procesos, descriptores del cargo, estrategias de negocio,
- resultados de la evaluación de desempeño, entre otras.
- Aplicación de pautas de entrevistas semi-estructuradas a jefaturas de área
- Aplicación de focus group con participantes de distintas áreas.
- Identificación de brechas de rendimiento.
Pensemos, por un momento, que todos nos tomáramos en serio la DNC, y que por una vez en la vida, tenemos la posibilidad de transformar este “baile entre mentirosos” en una coreografía impecable entre actores que se colaboran, ¿qué ingredientes agregarías?, ¿qué dejarías de hacer?, ¿qué comenzarías a hacer?.
Todas estas actividades, y muchas otras que componen la aplicación de una detección de necesidades de capacitación, permiten determinar el programa que más se ajuste a las necesidades de cada equipo dentro de tu organización.
Es una tarea importante y prioritaria para lograr impacto y alineamiento. Lamentablemente, no siempre se realiza con la rigurosidad que se requiere.
Si me permites un minuto de confianza, y a riesgo de herir alguna susceptibilidad, quien realiza esta tarea, no siempre está suficientemente calificado para realizarla. Muchas veces, no tiene el perfil requerido para hacerse cargo de este requerimiento.
En algunos casos, las empresas externalizan esta actividad para asegurar su correcta aplicación, pero también resulta curioso que algo tan importante como el “impacto y alineamiento” de las conductas de las personas con los objetivos de la organización, sólo pueda ser financiado, como ocurre en muchos casos, por una franquicia tributaria que incentiva la capacitación, así como hay que incentivar el ahorro de las personas con los beneficios tributarios de los APV.
Da la impresión de que las empresas, no quieren invertir en esto… dato curioso.
Me ha tocado ver muchos casos en que esta actividad, tan importante para asegurar el alineamiento y los impactos, se le delega a un estudiante en práctica. Y el pobre va, de oficina en oficina, entrevistando gerentes con un cuadernito, preguntándole en qué les gustaría capacitar a sus equipos durante el presente año. Es un tomador de pedidos.
En las áreas operacionales, productivas y logísticas, la aplicación correcta de una detección de necesidades de capacitación, es clave.
Particularmente, me ha tocado observar cómo en estas áreas el reporte de la DNC siempre arroja los mismos resultados: hay que capacitar en prácticas de prevención de riesgos, hay que capacitar en la operación y manejo de grúas.
No quiero plantear que el desarrollo de programas enfocados en la prevención de riesgos laborales, o los programas de entrenamiento para el manejo de grúas horquilla, sean menos importantes, de hecho, son fundamentales, pero existiendo tantos procedimientos operacionales documentados en estas áreas y existiendo tantos desafíos respecto a cómo mejorar la productividad y la eficiencia ¿cómo no abordar temáticas más específicas?, como por ejemplo:
- En áreas logísticas: Programas de capacitación orientados a la operación de equipos de radiofrecuencia o la optimización de las actividades de inventario
- En áreas productivas: Programas orientados a la incorporación de prácticas de mejora continua, lean manufactoring o implementación del modelo de las 5S.
Es una tarea importante y prioritaria para lograr impacto y alineamiento. Lamentablemente, no siempre se realiza con la rigurosidad que se requiere.
La lista puede ser muy larga. Lo realmente importante, es que estas áreas tengan la seguridad de que los planes de capacitación que se implementen, apunten, directamente, a sus objetivos más importantes y que, finalmente, impacten en sus indicadores de gestión.
Para que nuestra labor, como especialistas en capacitación y desarrollo, tenga un impacto significativo en los indicadores de gestión de las áreas operativas, lo primero que tenemos que hacer, es hablar en clave KPI.
Hablemos en clave KPI
Hace poco tiempo atrás, terminamos junto a mi equipo, un programa de formación para un cliente que necesitaba formar a supervisores de áreas productivas en la generación de reportes de gestión.
El nombre del curso era horrible, sin embargo hasta ahora no se nos ocurre uno mejor: “reportería operacional”.
Este curso nace, principalmente, porque las jefaturas de producción debían invertir varias horas todos los meses construyendo los reportes de gestión que debían presentar en comité, y gran parte de ese tiempo, lo pasaban buscando la data. Esa data la obtenían de los supervisores de línea, y ¿cómo se la entregaban los supervisores de línea?, como les daba la gana, o como podían.
El curso fue muy bueno. Al término, un alto porcentaje de participantes se sentía preparado para diseñar y presentar reportes de gestión, pero durante la primera mitad del curso, estaban todos reprobados.
Me llamó mucho la atención lo siguiente: las jefaturas productivas, tenían claridad absoluta de cuáles eran los KPI que tenían que medir mes a mes y cómo presentarlos al comité. Por otro lado, los supervisores tenían muy clara su función, y qué números tenían que reportar, sin embargo, los supervisores sólo entregaban las cifras y eran las jefaturas las que construían el reporte y armaban los KPI. Los supervisores nunca habían preparado un KPI.
Cuando les enseñamos a los supervisores a construir un reporte con KPI’s, los jefes comenzaron a recibir la información en el mismo lenguaje que ellos debían reportarla a la línea gerencial, y en ese momento se produjo la magia. Sin lugar a dudas, hay mayores probabilidades de que todos entiendan lo mismo por un indicador de productividad, un indicador de eficiencia o la tasa de errores.
Entender la forma como se organiza y como se lee un reporte de gestión de un área operacional, productiva o logística, es clave para poder apoyarlos en el diseño de programas de capacitación que tengan un impacto real en los temas que a estas áreas les interesa y los motiva. Para lo cual tenemos que comprender sus KPI’s.
Un KPI es un indicador que, al menos, debe contar con estas tres características:
-
- Deben permitir medir el impacto de las acciones realizadas en los objetivos definidos.
- Deben permiten obtener información de manera oportuna para reorientar las
acciones, si fuera el caso. - Deben ser prácticos, objetivos y medibles.
Es importante, en este sentido, distinguir entre distintos tipos de KPI. Por ejemplo: indicadores de eficiencia de una línea productiva VS indicadores de capacidad instalada.
Las unidades producidas en un periodo de tiempo, partido por la capacidad de producción de un equipo en un mismo periodo de tiempo, es un indicador de “capacidad”, sin embargo, los productos terminados de una línea productiva, partido por los insumos utilizados en la misma línea, es un indicador de “eficiencia”.
Así, dentro de las áreas operacionales, productivas y técnicas, tenemos indicadores de eficiencia, de capacidad, de productividad, de calidad, de efectividad, etc.
Hablar en clave KPI, no sólo me permitirá leer y comprender un reporte de gestión de un área operativa, productiva y logística, sino también me permitirá comprender donde están sus necesidades.
Imagina que eres gerente de recursos humanos de una empresa que se dedica a la fundición de metales, y miras los siguientes datos en el reporte de gestión de la planta de fundición:
• El 25% de las piezas fundidas viene con arena metalizada.
• El 98% de las piezas con arena metalizada son rechazadas por el área de calidad.
• El 80% de las piezas con arena metalizada, deben pasar por un proceso manual para quitar la arena metalizada de la pieza.
• El 50% del tiempo productivo del área de terminaciones se utiliza en quitar la arena metalizada de las piezas.
Algunas personas dicen que los números cuentan las historias mejor que las palabras. No sé si me atrevería a decir eso, después de todo soy psicóloga y estoy escribiendo este articulo, me gustan mucho las palabras, pero sí es cierto que los números tienen una gracia. Es un tipo de lenguaje más universal, más concreto, del cual se puede obtener mucha información con pocos datos.
De los datos que aparecen en el ejemplo de la planta de fundición de metales, se puede extraer una cantidad de información importante, si el objetivo es preparar un programa de capacitación:
Primero, nos dice que la arena metalizada es un defecto recurrente.
Segundo, nos dice que ese defecto obliga al área a desviar recursos en su solución (horas hombre, horas máquina, etc.)
Tercero, nos dice que el proceso para solucionar el problema es poco automatizado. Que es un trabajo manual.
Puede que un buen programa de entrenamiento al personal operativo y técnico, permita bajar el porcentaje de piezas que llegan al área de terminaciones con arena metalizada. Que eso tenga un impacto en la disminución de la tasa de errores y los KPI de eficiencia operacional. Que además, tenga un impacto en la productividad que sea medible en lenguaje de KPI. Sin embargo, nos podríamos haber conformado, con un buen curso de motivación o trabajo en equipo, si sólo hubiésemos preguntado cuales eran sus necesidades de capacitación.
Check Persons
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