Las transformaciones de salud de activos optimizadas ofrecen beneficios sustanciales cuando los ejecutivos hacen un equilibrio entre tecnología y pragmatismo

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Tecnología

Una nueva investigación de Bain & Company definió las cinco formas en las que las iniciativas de activos de salud tienden a fallar y lo que hacen los líderes exitosos para luchar contra estos pasos en falso.

 

La tecnología digital tiene un buen potencial para mejorar el funcionamiento de las instalaciones de fabricación, elevando la calidad de producción y reduciendo sus costos. Sin embargo, los ejecutivos que invierten en innovaciones del Big Data, para mejorar la confiabilidad de sus instalaciones de fabricación, son cada vez más conscientes de los desafíos que conlleva entregar y escalar una transformación industrial analítica: mientras que alrededor del 90% de los encuestados siguen en la planificación y prueba de etapa conceptual, solo alrededor del 20% espera implementar soluciones a escala para 2020.

Una nueva investigación realizada por Bain & Company llamada “Análisis Industrial: ganancias de mantenimiento sin dolores de adopción”, reveló que aquellos ejecutivos que gastan mucho en un intento por capturar las ganancias de productividad de los análisis industriales, no suelen obtener un retorno de su inversión. Por lo tanto, identificar un enfoque para cumplir la promesa de análisis industrial es cada vez más importante. En esta línea, Bain & Company descubrió que los programas de salud de activos más exitosos, se centran no solo en la tecnología, sino también en problemas de alto impacto, causas fundamentales, experiencia de primera línea y riesgo de asociación externa.

 

Joachim Breidenthal, socio y experto en Energía y Recursos Naturales de Bain & Company  asegura que “a menudo, los ejecutivos ponen un enfoque excesivo en una nueva tecnología, lo cual es comprensible, dado el ritmo de innovación. Sin embargo, muchos líderes están obteniendo resultados con una perspectiva más pragmática y centrada en los negocios”. El experto agrega que “reconocen que la salud de los activos trata de resolver problemas comerciales persistentes y de alto valor, y han encontrado formas de evitar iniciativas de salud de activos condenados”.

 

Bain & Company ha identificado cinco formas específicas en que las iniciativas de salud de activos tienden a explotar:

  1. Implementar tecnología por el bien de ésta.
  2. Rechazar nuevas herramientas, particularmente entre los trabajadores de la primera línea de las compañías.
  3. Renunciar al control del proveedor de tecnología.
  4. Confiar en una solución única para todo, con un sesgo de alto riesgo.
  5. Caer en la trampa del interminable pilotaje y experimentación a pequeña escala.

 

 

Los principales ejecutivos de fabricación luchan contra estos pasos en falso de varias maneras clave:

 

Identificar problemas de real impacto: Los ejecutivos se basan en una comprensión profunda de los puntos débiles de producción, el tiempo de inactividad, los costos y cronogramas de mantenimiento, los puntos de referencia del sector y los procesos comerciales clave. Distinguen entre los síntomas obvios de un problema (una serie de averías causadas por una bomba defectuosa, por ejemplo) y las causas fundamentales (que pueden ser la programación inflexible del trabajo o la falta de información sobre la curva de falla de la bomba). Centran su plan de salud de activos en estas causas fundamentales, no en los síntomas.

 

Contratar e al personal clave para la  adopción general: Las promociones, transferencias y jubilaciones pueden hacer que los ingenieros experimentados, sean escasos, erosionando el conjunto de conocimiento comunitario para cualquier activo dado. Los líderes exitosos de salud de activos encuentran una manera de incluir estas voces experimentadas, así como los equipos de mantenimiento actuales, al diseñar e implementar soluciones. Esta participación codifica el conocimiento institucional en las nuevas herramientas digitales, lo que hace que la empresa sea más resistente a los futuros cambios de personal.

 

Elegir al proveedor correcto y retener independencia: Los grupos industriales, ocasionalmente se preocupan de la nueva tecnología, la cual no encajará adecuadamente con sus sistemas existentes. Ellos también enfrentan el desafío de la proliferación de proveedores: un socio de salud de activos externos puede convertirse rápidamente en dos, tres o más. El peor de los casos es estar atado a una plataforma que extrae datos valiosos en una caja negra, y luego los excluye de sus propios conocimientos, si tienen la temeridad de finalizar la suscripción. Los clientes de análisis industrial más exitosos se protegen contra esto al creer que sus datos son un activo para desarrollar, monetizar y proteger. Estructuran los contratos de los proveedores para minimizar el riesgo de bloqueo, al tiempo que crean roles centrados en la compra de análisis industriales más inteligentes. Crean plataformas flexibles que pueden admitir múltiples opciones para sus aplicaciones.

 

Adapte los análisis a la realidad de su planta, no a la visión purista: Muchos ejecutivos pueden sentirse presionados a una revisión purista que reinventa una planta obsoleta desde los cimientos para que se puedan implementar herramientas de vanguardia. Eso puede producir bajos rendimientos. Con el tiempo, la atención de los líderes de la compañía también puede desviarse hacia ganancias más fáciles. La alternativa es dejar que las ambiciones de salud de los activos se desperdicien y simplemente mantener el statu quo infeliz, o al menos es así como puede sentirse.

La elección no tiene que ser esta binaria. Específicamente, los ejecutivos pueden usar una escala piramidal para comprender la «madurez» de la salud de los activos actuales de su empresa, desde el estado de «reparación» menos maduro en la parte inferior hasta un pináculo de vanguardia de «mantenimiento prescriptivo automatizado por modelo». Según Bain, una transformación típica de la salud de los activos que progresa desde la reparación de roturas hasta el mantenimiento predictivo puede ofrecer una reducción del 70 al 75 por ciento en la frecuencia de las averías, al tiempo que reduce la inactividad del 35 al 45 por ciento y los costos de mantenimiento en un 25 por ciento a 30 por ciento.

El desafío de la escala: pensar en grande sin dejar de ser pequeño: Los equipos de liderazgo pueden hacer todo lo correcto arriba, y aún se quedan cortos cuando la solución, los sistemas de soporte y las capacidades no pueden ampliarse. Esta es la razón por la cual la ampliación sigue siendo la mayor preocupación para los gerentes en la primera línea de análisis industrial. Las empresas que han opuesto esta tendencia han incluido la ampliación en las primeras decisiones sobre un proyecto de salud de activos. Se preguntan si el programa general que están creando es repetible. Pero también preguntan qué elementos del programa (por ejemplo, ingestión de datos) podrían acelerarse para obtener una solución más rápida.

 

«A medida que la tecnología se vuelve más omnipresente, incluso comercializada, es vital para los grupos industriales implementarla de una manera que desarrolle sus capacidades internas en la salud de los activos y otras ramas de análisis», asegura Edel O’Sullivan, socio de Bain & Company y experto en Práctica de Servicios Avanzados de Fabricación de la compañía. “El escalado puede ser una gran medida de cuánto han progresado en este viaje: los líderes pueden estar seguros de que sus capacidades están madurando cuando sus equipos se mueven sin problemas desde la prueba de concepto hasta el despliegue generalizado. Si pueden ver que eso sucede, entonces la revolución podría estar de vuelta”, agrega.

 

 

 


Agencia GRUPO ETCHEBERRY
www.grupoetcheberry.com

 

 

 

 


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