Líderes que van a la velocidad del cambio
Carlos Ingham (ex director de JP Morgan Chile, socio fundador de Linzor Capital y de Red de Alimentos) y Félix de Vicente (emprendedor, ex ministro de Economía de Chile y hoy presidente The Kitchen Company) comentan los factores que le permitieron reinventarse también en épocas de pandemia.
De las altas finanzas internacionales a facilitar alimentos para los más necesitados; del mundo emprendedor a la mesa del Ministerio de Hacienda de un país para, luego, volver a emprender. Carlos Ingham Y Félix de Vicente viven la transformación como parte de su ADN. El primero fue CEO de JP Morgan Chile y hoy lidera, entre otros, Red de Alimentos, una organización sin fines de lucro que aprovecha los productos de primera necesidad que los supermercados no logran vender para alimentar a más de 260.000 chilenos. Por su parte, de Vicente supo emprender en sectores como el Consumo y el Financiero, antes de convertirse en Ministro de Economía, Fomento y Turismo.Hoy, lo encontramos nuevamente al frente de una empresa como The Kitchen Center, compañía que comercializa equipamiento para cocinas.
Juntos comparten, en esta charla de Transformation Stories, las principales claves que que le permitió a cada uno volver a reposicionarse una y otra vez. La última vez, a raíz del quiebre que significó la pandemia. Moderados por los socios de Olivia, Marcelo Blechman (Chile) y Hernán Tello (Colombia), nos explican por qué la transformación depende de saber conectar y de anticipar, incluso en tiempos de pandemia.
Hablar varios idiomas para conectar e impulsar
“Cuando uno emprende tienes que desarrollar muchísima capacidad a la frustración y hacerte de mucha paciencia, porque más del 90 por ciento de las respuestas que recibís son negativas”, comenta Ingham y destaca que emprender enseña a volver a empezar. Sin embargo, recuerda que en ese proceso uno de los principales aprendizajes fue el lograr hacerse entender por cada grupo de interés, según las necesidades de cada uno. “Tuve que aprender a hacer un trabajo donde hablase idiomas distintos. Cuando uno habla con parlamentarios es un idioma; cuando hablas con empresarios es otro; y con la gente en la calle, que necesita comida, es nuevamente otro. Y yo no venía de este mundo. Lo que tuve que aprender es a poder cambiar el switch rápidamente, dependiendo de quién era mi contraparte.” El fundador de Red de Alimentos reconoce que se trata de un aprendizaje que es continuo y no deja de desafiarlo. “A fines de 2019, atendíamos 290 fundaciones en 850 Centros de Atención. Hoy, son 550 fundaciones y cerca de 1.500 Centros de Atención. Hace un año atendíamos 30/40 ollas comunes. Hoy, superamos las 200 ollas. Entonces el cambio ha sido permanente”, puntualiza. La mayor demanda que generó la pandemia requirió crecer de golpe. “También por pedido del Gobierno, que nos solicitó ayuda para distribuir alimentación a corto plazo en los sectores más necesitados. Tuvimos que incrementar depósitos y llegar a trabajar con cuatro bodegas. Eso obligó a todo nuestro equipo a adaptarse. Entonces, el cambio ha sido brutal y las exigencias han sido grandes porque tuvimos que adaptarnos a una logística que no conocíamos.” El antiguo banquero de inversión reconoce, sin embargo, que animarse a testear sus propios límites benefició a toda la compañía. “La adaptación nos exigió, pero también nos dio nuevos horizontes. Por suerte teníamos las herramientas tecnológicas para hacerlo y hoy estamos en todo Chile, trabajando con Walmart, Copec, Carozo. Hace dos años no lo estábamos. Entonces, la pandemia fue mucha crisis, en el sentido de cambio. Pero, además, muchísima oportunidad para para crecer”.
Liderar para anticipar
Uno de los factores más mencionados a la hora de pensar en transformación es la coyuntura. El día a día del mercado y de los negocios suele ser mencionado como uno de los “obstáculos” más importantes por los líderes de las organizaciones a la hora querer excusar por qué una transformación no llegó a buen puerto.Félix de Vicente no concuerda. “Esto no sucede en las organizaciones con buen liderazgo. Ese liderazgo se caracteriza por planificar bien, y eso significa: planificar ante los posibles cambios. Se prepara para estar listo para el cambio”, destaca. Como ejemplo comenta la suerte dispar que corrieron empresas de consumo masivo que apostaron a crecer de la mano del e-commerce, sector que creció en apenas 1 año a valores promedio de 50%. ”Había empresas que querían y deberían haberse pasado a un modelo de e-commerce, pero no estaban estructuradas para hacerlo de forma razonable. No contaban con el modelo o no lo habían preparado para poder atender a las personas de una forma distinta a lo tradicional”, indica y resume “La preparación de los equipos y el liderazgo es lo que te permite mantener vigentes soluciones frente a cambios tan violentos. Nosotros, por ejemplo, en The Kitchen Center estábamos estructurados ya para funcionar bien en ambos mundos. Teníamos venta en tienda y en e-commerce. El año pasado este último pasó de ser un 15% a un 40% de nuestra facturación. Un caso distinto fue el caso de Falabella. Ellos generaban un 11% de sus ingresos a través de su plataforma de comercio electrónico y un poco más del 70% a través de sus tiendas. Sin embargo, no se habían preparado logísticamente para hacerle frente al salto de la demanda que fue el e-commerce durante la pandemia. Pero, en vez de una oportunidad de crecimiento, la modalidad se transformó en un tremendo problema, que tampoco las inversiones que se hicieron pudieron solventar. Por eso, es tan importante el liderazgo, pero, además también la confianza que se les transmite a los equipos para que se comprometan por interés propio a buscar y encontrar soluciones en momentos de crisis o cambio”. Para que esa confianza despliegue todo su potencial a la hora de la verdad, se la debe construir antes. Al respecto, Ingham resumió: “Si no aprendes a jugar con tu equipo de taquito en épocas normales, se te va a complicar aún más en épocas de cambio”.
Equipo Prensa
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