Columna de opinión | Las experiencias que nadie diseña: el eslabón perdido del desarrollo profesional

Por: Carlos Flores, Gerente desarrollo organizacional BDO Chile

En un momento en que se cuestiona cada vez más la eficacia y el impacto de la capacitación, vale la pena preguntarse cómo desarrollan realmente sus competencias los profesionales en las organizaciones. ¿Es mediante la formación formal que las personas adquieren los conocimientos y las prácticas que les permiten avanzar en sus carreras?

La evidencia sugiere que no, o al menos no principalmente.

Esta discusión no es nueva. En los años 90, Michael Lombardo y Robert Eichinger, del Center for Creative Leadership, sistematizaron algo que los buenos líderes ya sabían de forma tácita: el 70% del desarrollo profesional ocurre en el trabajo mismo, el 20% a través de otros —mentores, pares, jefaturas— y apenas el 10% en formación formal. La conocida regla 70-20-10.

Años antes, David Kolb había explicado por qué esto es así. Su teoría del aprendizaje experiencial muestra que el desarrollo real no ocurre escuchando o leyendo, sino completando un ciclo: vivir una experiencia concreta, reflexionar sobre ella, abstraer un aprendizaje y volver a aplicarlo. Sin la experiencia concreta como punto de partida, el ciclo no arranca.

Y Morgan McCall, en High Flyers (1998), fue quizás el más directo al estudiar qué experiencias específicas desarrollan a los profesionales de alto potencial en organizaciones reales. Su conclusión fue incómoda para la industria de la capacitación: no son los programas de formación los que producen el salto de desarrollo, sino las asignaciones desafiantes, los cambios de contexto y las responsabilidades que exigen más de lo que la persona ya domina.

Con este marco, podemos volver a la pregunta inicial. La capacitación formal entrega herramientas valiosas, pero es insuficiente por sí sola. Las habilidades recién se cristalizan cuando son puestas en práctica a través de experiencias calificantes: vivencias concretas, ejecutadas en la realidad del puesto de trabajo y su contexto.

¿Cómo se diseñan?

El desafío para las organizaciones es construir experiencias que permitan a las personas adquirir nuevos aprendizajes, enfrentar tareas de complejidad creciente y avanzar en su desarrollo de carrera. El enfoque no es distinto al de cualquier actividad formativa bien diseñada: identificar primero los indicadores de desempeño que se quieren movilizar, desde ahí seleccionar las competencias asociadas a esos resultados y, finalmente, definir las acciones que permitirán a las personas desplegar las conductas esperadas.

A esto lo llamamos experiencias calificantes: vivencias laborales diseñadas intencionalmente para desarrollar una competencia crítica específica, en un contexto operacional real, con una duración definida y con evidencias verificables de que el aprendizaje ocurrió.

Un profesional que aspira a liderar operaciones mineras no se prepara leyendo procedimientos. Se prepara levantando mapas de riesgo en terreno, liderando la investigación de incidentes, tomando decisiones bajo presión operacional y siendo evaluado por los resultados de esas decisiones. Eso es una experiencia calificante. Y tiene nombre, duración, hitos y métricas.

Las consecuencias de no gestionarlas

Las organizaciones que no diseñan estas experiencias explícitamente no evitan que ocurran — simplemente las dejan al azar. Las vive quien tiene la jefatura correcta, quien está en el área correcta en el momento correcto, o quien tiene la iniciativa y la red para buscarlas por cuenta propia. 

Esta situación produce brechas ocultas en los cuadros de reemplazo, talentos con bajo desarrollo en roles que exigen más de lo que la persona fue preparada para dar, y una dependencia creciente de la contratación externa para cubrir posiciones que deberían poder llenarse desde adentro.

Es por eso que una trayectoria profesional bien construida no es solo un listado de cargos posibles —especialmente en organizaciones con estructuras planas, donde los escalones son pocos. Es un mapa de experiencias habilitantes, ordenadas por complejidad creciente, que van desarrollando las competencias críticas que el cargo objetivo requiere.

Cada experiencia tiene un objetivo declarado: qué debe ser capaz de hacer el profesional al completarla. Tiene actividades clave que no son opcionales sino constitutivas del aprendizaje. Tiene una duración calibrada según la curva de aprendizaje real de esa competencia. Y tiene hitos de evaluación e indicadores de logro que permiten verificar, con evidencia, que el desarrollo efectivamente ocurrió.

El verdadero desafío para RRHH

No es convencer a nadie de que las experiencias importan. Eso ya lo sabe intuitivamente cualquier líder que haya formado personas. El desafío es convertir esa intuición en un sistema que identifique cuáles son las experiencias críticas para cada rol, que las asigne con intención, que las acompañe con retroalimentación y que las vincule con el avance real en la trayectoria.

Cuando eso ocurre, el desarrollo deja de depender de la suerte o de tener la jefatura correcta. Y empieza a ser una promesa que la organización puede cumplir.

¿Tu organización tiene identificadas las experiencias que realmente desarrollan a sus profesionales? ¿O todavía el desarrollo depende más del azar que de un sistema que lo garantice?