- El regreso a las oficinas luego de los confinamientos es inminente, por eso los expertos aseguran que debe ser un proceso pensado y calculado para minimizar riesgos de salud, laborales y económicos.
Diciembre 2021. Basta con salir a las calles de cualquiera de las capitales latinoamericanas, para darse cuenta de que las restricciones son parte del recuerdo. Atochamientos y congestiones vehiculares han vuelto a ser recurrentes, en medio del proceso de reactivación económica de la región.
Diversos indicadores muestran que la movilidad se ha incrementado, por lo que resulta evidente que las personas están volviendo a las oficinas. Sin embargo, eso no quiere decir que las cosas hayan vuelto a ser como antes. La impresión generalizada es que el modelo híbrido tiende a ser la norma ahora, sin que ello esté desprovisto de tensiones.
Una encuesta realizada en mayo pasado por PwC en Estados Unidos, aseguró que el 68% de los empleadores quisiera ver a su gente tres días o más, mientras la misma proporción de los empleados quisiera estar en su escritorio dos días o menos. Incluso 29% desearía teletrabajar de manera permanente.
Establecer el punto medio es un desafío. El profesor Robert Pozen, de la Escuela de Administración de empresas del Instituto Tecnológico de Massachussets, invitado recientemente por el Fondo Latinoamericano de Reservas (FLAR) a la Conferencia de Bancos Centrales e Instituciones oficiales (espacio en el que el organismo multilateral invitó a varios reconocidos académicos a discutir sobre las tendencias actuales), explicó lo dicho en su libro “Remoto Inc.: cómo prosperar en el trabajo, donde quiera que estés”, planteando una serie de criterios para que el proceso de volver a la presencialidad sea exitoso.
¿Qué se debe considerar para hacerlo de forma armoniosa?
• Tenga en cuenta la ocupación, que debe partir de lo que hace el equipo. “Funciones con mayor componente colaborativo deberían pasar más tiempo en la oficina, mientras que funciones con mayor componente de introspección, mayor tiempo desde la casa”.
“No debe existir una misma política de trabajo remoto para todos dentro de la misma organización. La razón es que las responsabilidades y necesidades de oficina de las diferentes áreas de un negocio son distintas. No se trata de que el jefe de turno sea el que establezca las reglas del juego, ni mucho menos cada individuo. Lo mejor es que la decisión sea tomada por los equipos funcionales e incorpore cinco elementos: Función, Ubicación, Organización, Cultura y Agendamiento”, asegura el profesor Pozen.
• Hay que tener en cuenta la ubicación geográfica del equipo. Obligar a muchas personas a desplazarse para una reunión rutinaria, no necesariamente vale la pena.
• Analice el tipo de organización. Aquellas que son más planas facilitan el trabajo remoto, mientras los equipos interdependientes se benefician de reunirse con más frecuencia. “Existe una alta correlación entre autonomía y productividad fuera de la oficina”, señala el académico.
• Adapte la cultura organizacional, clave para que todos los elementos de una compañía vayan en la misma dirección y entiendan el mismo lenguaje. la recomendación es “promover espacios físicos y cognitivos sin agenda, con el objetivo de mejorar el relacionamiento de los empleados”.
• Agende. Esto comienza por la obvia ventaja de que los integrantes de un grupo vayan el mismo día a la oficina, bajo el entendimiento de que su presencia “debe tener un propósito definido y busque aprovechar la interacción”.
• Sea ejecutivo en las reuniones. No se concentre en lo que se hizo, sino en lo que se va a hacer; que haya encuentros directos y frecuentes entre jefe y cada subordinado; que se circulen con antelación las agendas; y que las citas virtuales se limiten a ocho personas, con las cámaras encendidas.
• Las reuniones híbridas merecen realizarse como si todos los presentes estuvieran conectados remotamente, para que no haya asistentes “de segunda clase”. Además, es importante que cada encuentro concluya con compromisos y pasos a seguir.
• Tenga “métricas de éxito”. Estas consisten en “definir metas para cada empleado y ayudar a que se cumplan, ojalá con indicadores de éxito claros para cada función o proyecto”.
• Acepte la nueva realidad. Esto requiere una adecuada mezcla de comodidad, responsabilidad y sentido común, entendiendo que habrá que hacer muchos trajes a la medida y saberlos ajustar con la experiencia.
Para Pozen resulta indiscutible, en todo caso, que todo extremo es vicioso. Obligar a la gente a ir a la oficina “porque sí”, puede afectar la moral de un equipo que encontró durante la pandemia las bondades del trabajo a distancia.
Por el contrario, permanecer para siempre en la virtualidad trae costos que van desde la dificultad de construir objetivos comunes, hasta el fortalecimiento de la sensación de permanencia. Esa que se construye durante la pausa del café o la conversación informal en el pasillo.
De lo que se trata es de combinar lo mejor de los dos mundos -virtual y presencial-, para que la crisis que significó la llegada del Covid-19 se convierta en una verdadera oportunidad en cualquier tipo de institución.
El Fondo Latinoamericano de Reservas (FLAR), creado en 1978, tiene como fin afrontar los problemas económicos de sus países miembros, derivados de los desequilibrios del sector externo. Actualmente está conformado por Colombia, Bolivia, Perú, Costa Rica, Ecuador, Paraguay, Uruguay y Venezuela. Es un organismo único en su género en el ámbito regional y ha sido un paso importante hacia la mayor estabilidad macroeconómica e integración regional. https://flar.com/
Equipo Prensa
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